对于华为来说，最近一段日子绝对算得上“多事之秋”了。即便是处在这样的风口浪尖之下，华为的业绩增长依旧十分迅猛。
据最新数据显示，2019年华为更是完成了8588.33亿美元的销售目标，同比增长19.1%。华为取得今天的成绩，最关键因素是什么？
不是中国改革开放的红利，不是国民品牌的加持，更不是竞争对手的日渐衰弱，是华为拥有一支敢闯敢拼、战无不胜、能够与公司生死与共且持续奋斗的干部队伍！他们才是华为过去乃至未来取得持续胜利的关键！而为了打造这只“铁军”，华为前后用了二十年的时间。
业界都在追捧的华为干部管理理念，到底有什么独到之处？华为又是如何打造出这样的数量庞大，能“死心塌地”为公司开疆拓土的干部队伍呢？接下来和财智君走进华为的世界吧~
干部管理到底做什么？无非也就是选、育、管、用四大模块。那华为的干部管理理念有何特别之处呢？华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。但是没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”90天内，干部会通过个人角色认知、转身教练培养和任职成果评估管理这三道程序。有点像“新官上任三把火”，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是大致看你能干什么，第三把火则是对你干的结果进行评估审视，帮助干部能够更好地适应新的管理角色，确保转身成功。华为坚决不允许干部板结，不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且华为关注干部的“之”字形成长。“之”字成长意味着岗位循环与轮换。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购等要经过多个业务领域的历练。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪，并且华为每年都会对干部进行不少于10%的淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。几乎所有的HR及企业都知道重视干部、重视关键岗位，并且也在积极实践着。但为什么华为的干部管理被业界称道呢？不仅是因为华为的干部管理有成效，更是因为华为善于运用人才供应链的三大思维，去做干部管理。华为把每一位干部都当做产品去经营和管理。干部的选拔标准与产品标准一样重要，华为干部管理中第一步就是明确干部的使命与责任，统一干部的选拔标准。对产品要求有多高，对干部的要求就有多高，产品怎么生产，干部就怎么管理。基于经营思维去管理干部，就要学会合理分配资源，实现利益最大化。华为之所以坚持从基层一线中选拔干部，就是因为只有基层人员最贴近一线，最熟悉公司业务，选拔出来的干部更能够为公司创造效益。华为的干部“能上能下”，坚持每年淘汰10%的干部也是一样的道理，如果干部只有上，没有下，就会造成干部板结，浪费资源还难以产生效益。很多企业都在倡导人力资源敏捷化，却没有几家企业能够做到彻底的敏捷化。在华为的干部供应链体系中，一直坚持构建后备人才池。每一个管理干部背后都会有管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队和员工干部预备队，确保华为随时都能有足够的干部可供选拔，实现无时差的干部补给。
华为庞大的干部管理系统不是数千字就可以诠释的，更多华为干部管理奥秘尽在财智名家《将军是打出来的》——华为干部管理实践论坛。
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唐继跃
华为前无线产品线干部部部长
人力资源部招聘调配部部长
近二十年的华为从业经历，是一位专注为华为培养干部中高层管理者。他将身在华为是的亲历、亲见、亲为，融会贯通的讲透华为从0到8000亿的四大发展阶段背后的干部管理实践。
实战提炼：老师一句话，点破多年困惑
格局开阔：大处着眼，小处着手
资历丰富：易懂、专业、实战、可落地
任正非说：华为的成功，就是干部管理的成功，从秀才到士兵，从士兵到班长，干部都是打仗上来的！
干部强则企业强，干部弱则企业弱！
华为成功很大程度上依靠干部的内生成长，塑造一支能力强、数量大、意志坚的干部队伍。
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