其实，层级的排列就是金字塔，越往上人越少，加之个人利益保护的因素（高层人士的姿态、分管范围的利益等），高职位人士之间的交流不像中基层之间那么主动和丰富，相互之间的理解和共鸣也会大大减少。

即使管辖范围内有不错的下属，他们会积极主动来跟你反馈情况，甚至你也能经常友善地与他们共进午餐，或者在应酬时称兄道弟，但这并不代表他们能真的理解你。

层级分工决定了思维高度和维度，你在不断向上时，身份变了，角色不同了，立场自然会与下属有所区别。在多数组织里，上级总是期盼着下属们能站在自己的立场考虑问题，而下属们也总在指望着上级能够“体恤民情”，但他们就是“碰”不到一块去。

一位副总经理有些烦恼，他刚从部门总监职位提拔上来，几位相邻部门的总监平时与他关系甚好，大家经常一起聚会，还谈论各种对公司存在的不满。在任命下来的时候，大家来祝贺他，都说以后自己人当了领导，日子会好过多了。

可是，还不到两个星期，这位副总经理就发现这些总监跟他的关系变得没有以前亲密了，好几次聚会都没有通知他。在工作上，由于站的更高，更容易发现部门之间的问题，为了整体更加有效，他着手进行部门职能的调整，并提出更高的协作要求。但调整没有那么顺利，每位总监都来他办公室倒苦水，说自己部门有多么不容易，工作量最大，其他部门比自己舒服多了，等等。

副总经理跟他们每个人都开了数次会议，强调整体利益为上，在现有的部门KPI之外一定要注意协作，将工作流程提速。可是，大家似乎仍然不太愿意这样考虑问题，甚至有位总监当面说：“您现在是高层，考虑问题不一样，不知道我们做中层的有多苦。”这样的话让他突然觉得所有的人都很陌生，自己要求的明明就是对的，他们为什么就不理解呢？

原因无他，角色不一样，责任不一样，自然思维不一样。多数团队里充斥着“非此即彼”的思想，没有人会站在对方的角度来思考问题，自然无法寻找更为融合的方法。很多时候，下属是不会把上级归于自己这个群体的，他们的眼里，上级的想法仅仅就是上级的。

所以，老胡要说一句很现实的话：上级不要指望下属完全与你思维同频，你就是孤独的，谁让你是领导？但如果这样说，难道问题就无解了吗？在非此即彼的思维下的确是无解，仅仅靠命令和指标来保证下属团队的做法和成果接近上级的期望，但如果换做“共同参与”思维呢，上级孤独的问题也许就迎刃而解了。

在史蒂芬.柯维所著《第3选择》一书中有个例子能有所启发。某位产品主管因为家庭日益增加的压力迫切地需要提升薪酬，他没有办法，只能硬着头皮去找老板谈这个事。传统的“孤独”管理者会怎么处理呢？可以避而不见，也可以直接拒绝，或者讲出一大堆无法涨薪的理由，毕竟这是个体情况。但这样的处理并不会打消下属希望涨薪的想法，还会在老板心里强化“下属总是不理解组织利益”的想法，要知道当一个管理者认为下属不理解自己或者“大局”的时候，他自然是孤独的。而具备“共同参与”思维（或者采取书中的说法，有第3选择的管理者）的管理者是这样做的：

老板并没有直接否定主管的需求，反而问起了他的家庭情况，了解他的实际难处，然后又问起他对于正在开发的新产品的想法，怎么样能做得更好。这位主管很诧异老板这样的谈话，也如实谈出了自己的意见，两个人发起了一场积极的对话，甚至产生了很多新的想法。接下来，老板增加了这位产品主管的职能范围，赋予了他更多的责任，自然薪酬也增加了。

这虽然是个例，但从中可以看到，让高管人员不在孤独的很重要的方法之一是：与下属去创造共同的可能性，而不是“我的就是我的，你的还是你的”。

一个人能力还不够强、职位不够高的时候，是会有很多可以求助的对象的，或者说你面临的问题是一些简单的、常识性问题时，会有许多人都可以帮到你，就像问路一样。

走上高层的人都不会是笨蛋，他们在一路向上的过程中懂得不断学习，也擅长使用求助的技巧，但到了一定位置后，由于工作层级的增加、所要解决问题的复杂度增加、所需要掌握信息的充足性要求等因素影响，你会发现可以求助的人越来越少。一个经常感受到孤独感的高管人士是很难带领团队产生创造性结果和高绩效表现的，即使他能力很强，忙碌到极致，但长久而言难以为继。

这里的关键有两点：

第一， 你能找到那些可以帮助你继续向上的人；

第二， 这样的人能够诚心诚意地帮助你。

从外部获得力量是一种很好的方法，也许有人说读商学院MBA、参加私董会、参加协会等，是的，这些方式会让人感受到圈层，但纵观整个社会里这些模式的组织情况，却没有真正去解决问题，他们只是商业模式而已。

参与的目的也与解决问题相差甚远，有的是为了面子，认识一圈人，泛泛之交之外毫无益处，甚至还会互相比拼，这无异于高管人员的提升；有的私董会课程设置是很好，过程环节设计也很有意思，但结束后领悟多少、如何应用则全靠自己了，谁能保证课堂的知识能全部消化呢？最关键的是，私董会教练对你的了解有多深入？在课堂后还是否会全心全力地去帮助你，那么你回去后遇到问题又有谁来一起碰撞呢？等下一次参加课程吗？要知道企业经营不能等，你必须拥有能长期陪伴你成长的顾问。

认识一位企业老板，他很好学，知道自己过去的打拼的经验和能力无法支撑公司走得更远，无论是战略、营销还是用人，他都需要更多的学习。因此他四处报名参加培训，但凡看到哪个机构宣传的师资介绍看起来高大上一些，他就会不惜代价去学习。每次学习很认真，将课堂内容一丝不苟地记下来，回到公司再转化给团队。

可是，学的多了，竟然成为了负担，很多模式、工具交叉重叠，成功的企业似乎都用得很好，自己回到公司怎么用怎么感觉不对，可能是缺乏系统学习吧，于是他又花费近百万报了EMBA，刚开始发发朋友圈感觉在朋友的点赞中自己真有可能做一家世界500强了，可是后来发现问题还是那样，自己的实际情况没有机会获得深度的解答，老师们讲的都是科学的模式和方法，同学们更热衷于加好友，每次聚会的应酬开始让他疲于奔命，自己的公司业务却每况日下。

后来他通过朋友找到了我，我只说了一句：中国的中小企业领导者真正需要的是陪伴式成长，需要基于你的实际问题来提出变革或改善方法，而且对你了解的越多，陪伴你的顾问就对你更具有价值。

他两眼发光，跟我说：“对，就是这个问题，太需要陪伴式成长了，我这个老板都快孤独死了。”

后来，我持续辅导了他三年，每个月去这家企业与他的中高层一起开会，从年度经营目标，到问题研讨，再到关键项目推进，以及创新和复盘等，像一个独立高管那样去帮助他们。值得欣慰的是，这家企业的业绩获得了持续的大幅提升，这功劳绝非我个人，而是他们在我陪伴式辅导的过程中，不断激发出新的想法，不断逼迫自己去务实，从而把公司做起来了。而我，起到的作用是：理解、系统化建议、促进，这个过程我的行为则是学习和陪伴。

相信，真正力求上进的高管真正需要的是陪伴式的成长，这不仅化解孤独，也会更多地激发高管人员的自主思考能力、创新能力和带领组织走向高绩效的欲望。

当然，陪伴式成长要注意两个关键点：

第一，选对人，陪伴你成长的导师必须对不同行业模式都有敏锐的嗅觉，他愿意去深度了解及学习你的企业、行业；他对帮助这家企业成长的欲望远远大于个人营收的欲望。

第二，陪伴不是决策，很多管理者聘请高级顾问后就相当依赖，这会蕴藏风险。陪伴式成长的关键在于理解并激发管理者，引导走正确的道路，避免系统性风险，最终是靠高层管理者们自己的双手来成就企业的，当然这过程中导师的专业促进很关键。

我所辅导的企业管理者，都成了我的挚友，因为一起面对问题，一起思想激荡，一起去落地，这样的过程下来，他们忘掉了孤独的感觉。而更为让我有成就感的是，这些企业目前而言都处在成功的状态下，各级管理者都具备了良好的价值观、职业导向以及系统的方法、灵活的问题处理能力，进入到良性增长的轨道。

总的来说，解决高层人士孤独的办法有两个：一个是圈层聚焦、深度参与；二个是有真正能帮你的人长期陪伴成长。前者能够有更多的人站在同样的层次和角色来看待问题，共同碰撞，激荡思想；后者更具有实际意义，有客观的、一心想要帮助你做大做强的导师来长期陪伴成长，站在不同视角来提出对你所面临问题的思考，加上时间的积累，对你的情况愈发了解，产生的帮助将会是巨大的。

这正是我所看到国内诸多中小企业高层管理者所亟需的，也正是我可以去帮助并产生价值的地方。